招聘与留人

先从招人开始讲起吧。如无特指，本文所指人才为各种工程师，如UI/UX/Software engiener，因为创业公司最缺此类…其它职位也许适用也许不适用，请自行甄别。

招人

如何破除招人困局

在互联网一片红火的大背景下，BAT都要动不动搞各种「英才计划」来抢夺精英，所以现在想找到合适的人才越来越困难。对于创业公司来说，去各大招聘网站上花钱招聘，期待「盘亮条顺会来事儿」还要求不高的才子愿意踏进你这滩泥潭，跟「矮矬穷」逆袭「白富美」一样不大靠谱。当然总会有有理想有抱负不愿背负金手铐笃定创业路的佳人，但那毕竟是凤毛麟角，可遇不可求。所以总体而言，现在对创业公司来说，也许是最好的圈钱时代，但同时也是最坏的招人时节。通过传统招聘网站社招这条路，不大行得通。

两年前我们曾经在创新工场的校园招聘中吸引到了三四个不错的青年才俊，分别来自中科院，北大，北航等，好容易克服心理障碍给了我自认为对应届生来说已经非常不错的package，但转眼他们便被网易腾讯微软等土豪用重金强势瓜分。背靠着创新工场这棵大树，凭籍它在学生中的辐射效应，我们尚且如此，那些没有名气，没有资金，没有背景，只有梦想的创业公司更难以获得青睐。所以走校招这条路，也很难走得通。

所以创业公司需要探索其它路径。

第一条路径是动用团队的人脉来寻找人才。这是个平时的慢工细活，没法一蹴而就。所以公司的技术合伙人平日里就要注意拓展自己在技术圈的人脉，居安思危，就像大家小时候都读过的蚂蚱和蚂蚁的寓言故事，不要等到过冬的时候（需要招人）才想起储存粮食（拓展人脉）。

当然拓展技术人脉不是见个面交换个名片打个哈哈那么简单的事情，否则这事让BD去做，何必劳烦本来就不那么特别善于言辞很难自来熟的技术合伙人呢？工程师都是桀骜的，他们拜服于技术水平，技术视野，项目能力，而非三寸不烂之舌。虚的东西他们表面迎合，但内心会有自己冷静的判断（唉，工科男/工科女～），很难产生认同感；唯有技术相关的讨论，甚至真枪实弹的代码，才能戳中他们的G点。工程师往往先对人认可，然后才会对项目认可。而这种对人的认可，在一次次交往中，逐渐形成。

第二条路径是曲线救国，聘用实习生来达到获取人才的目的。通过在水木等学校论坛中发布信息吸引大三下学期或者研二的学生（如何拿到ID就不在此讨论），然后色诱之，不对，利诱之。一般大公司在实习生层面都有公司制定的统一标准，人家能给120/天，你就给150/天；人家给150/天，你就200/天。一个月花不了几千元捞得一块璞玉，开心吧。学生找实习和找工作的心态是不同的，实习去大公司，意味着一个萝卜一个坑，施展不了才华，学习不到什么东西，但去创业公司，只要技术老板靠谱，基本上能获得很多成长；找工作则求稳，求高薪，成长性什么的先放一放，毕竟很快要和丈母娘在房子车子等等很实际的东西上博弈。这样找实习生的策略其实和田忌赛马的策略很类似，只要肯下功夫，能找到很不错的苗子。

人和人之间就怕没有交集，有了交集之后很多事情就好办了。实习生一旦开始工作，如果技术合伙人好好加以培养，通过手把手教带出感情，通过做项目让其认识到公司伟大的愿景，那么实习期结束，一份合理的薪水将其留下的概率要远远大于一份高额的薪水拿下一个校招学生的概率。

其它还有一些路子，比如说尝试一些新出现的招聘平台，使用linkedin和心仪的人眉来眼去等等。总之技术合伙人要把自己的技术魅力和人格魅力全方位使用，招人困局才能够逐渐破解。

如何面试

招人的时候，面试是个技巧活。如何在最短的时间里对对方有个最全面的了解，非常考验面试官的能力。初期团队规模还小的时候，技术合伙人当仁不让是面试的把关者。

面试的目的是收获人才，而非展示「我比你强」的优越感。我见过一些面试官，以将对方问倒，甚至激怒对方为荣，还将其美其名曰为「压力测试」。我不喜欢这种做法 —— 我希望面试的时候尽可能让对方展现其最大的能力。所以一开始我会将氛围轻松化，唠唠家常，找找共鸣。然后问一些基础性的问题，及简历上我感兴趣的点，一点点发问，一点点深挖。基础性的问题不大容易靠作假和背题就能涵盖，即使碰巧背到了，再给一些上下文，问得再细一些，就能露出端倪。很多应试者难以讲清楚 lock-free，wait-free的概念和应用场景，即使勉强讲出来，让他描述如何做一个无锁队列也多半会卡住（甚至不大会反问我使用的场景，在我提示只用实现单一生产者但以消费者的无锁队列后，也无法继续下去）。

基础，基础，还是基础。在我看来，基础扎实上大于工作经验。工作经验是可以混出来的，十年工作经验又能如何？

面试时多来些开放性的问题，多让对方进行场景的描述，然后据此提延伸问题。比如说：你解决过的最困难的问题是什么？如果让你来做xxx，你会怎么考虑？

面试时还不要忘记给机会让对方展示自己真正的实力 —— 因为有时候你的问题对他来说可能是偏门。问得差不多，心里有个初步定论后把话语权抛给对方：「刚才问了不少问题，你有没有哪些觉得自己是强项但我没有问到的地方？可不可以分享一下？」

最后，别忘了「笔试」。毕竟你招来一个人是来做事的，不是来侃侃而谈的。我一般会给一些简单的题目（包括一个项目），让对方回去尽最快速度完成。完成的代码要求健壮，有测试例；项目还需要在heroku上能部署出一个可运行的版本。什么？没接触过heroku，那正好是一个考察学习能力的机会。。。

我不喜欢在纸上做出的笔试。在白板上，我也只看伪码和架构图。真正的代码要用计算机写出来，能运行，有输入输出，有测试。拿到代码后，我会先看测试例是否充分，各种边界条件，异常，极端情况是否考虑到。然后手动输入几组测试数据，看是否崩溃，之后才看代码。代码写的逻辑是否正确，是否干净，是否整洁，是否健壮，是否有注释，是否符合pep8（针对python）等等。

笔试是能够玩出很多花活的地方，只要面试官有足够的创造力。而且，我一般不会让面试者当场做题，让他们回去做。这有三个考虑：1) 现场笔试时间有限，一两个小时做不出什么东西；2) 我会选择一些对方可能没用过的库让其在项目中使用，考察学习能力 3) 如果对方最终没有提交代码，那么要么他对公司不感兴趣，要么能力有限； 如果对方做得很棒，又能够对自己的代码细节解释清楚，那么会是个很好的团队成员。

如果你最终只有一个招人名额，但有多个面试者都很不错，举棋不定的话，选那个思维最清晰缜密的。怎么判断思维清晰缜密？

1. 面试时的表达能力 —— 把一件事情说清楚明白的能力

2. 写作能力（现在很多人都会写博客，博客里的文章能反映出来写作能力）

留人

招聘只是获得人才的第一步，接下来就是尽可能长时间地留住人才，为公司所用。能留住人的第一要务当然是公司有足够的吸引力：比如公司业务蒸蒸日上，收入水涨船高；或者不赚钱但处在开疆辟土，攻城略地的阶段；再不济起码要有各种故事各种预期各种可能的美好未来。如果这些都不具备，所有可能的利好还都出尽，那留得住人只能靠创始人的人品了。

人品

把人品摆到这里有点让人啼笑皆非了。不过这是事实。创业团队和一般公司的团队不一样，在创业公司的上下文中，创始人的人品，可以有非常强的感召力。

有个很俗的段子说男人四大铁：「一起同过窗，一起扛过枪，一起嫖过娼，一起分过赃」，虽然粗俗，但却在理。11年我离开Juniper创业的时候，即使我跟自己的团队振臂一呼，谁愿意和我一起走？绝对绝对没人愿意。公司的同事相敬如宾，合作再愉快也总隔着层纱 —— 这不写个邮件还要琢磨着我用惊叹号是不是过分了，要不要补个妆，发个笑脸？所以manager人品再好，感召力也一般；创业团队不同了，一起编码编到半夜，吵需求吵到面红耳赤，打飞盘打到咬牙切齿 —— 这和一起同过窗，一起扛过枪有几分神似。也许以后男人四大铁还会加一个：一起创过业。

这也是为什么那些人品不错的创业者，在山穷水尽的时候还有人不离不弃。人品代表了很多东西，我前老板Frank说NetScreen的成功，「财散人聚」是其中一条重要原因。这里，「财散人聚」就体现人品的一个方面：不贪。创始人如果戒贪，弃嗔，不痴，摆低姿态，不轻慢别人（不慢），做事坚决果敢（不疑），那就是人品好，别人愿意跟着。

提供发挥和成长的空间

在提供合理的报酬的前提下，一个员工为什么会留在某个团队？我看无非是个人发挥和成长的空间。对于社招的工程师，发挥的空间非常重要；对于应届生或者实习生，快速成长的空间非常重要。了解了这种诉求，正确应对，才能为留住人打下基础。

你如果在大公司呆过，就会发现里面有不少有能力但郁郁不得志的青年才俊。只要给个舞台，逼出潜能，做事情顶呱呱。可惜戴着金手铐，锐气被磨尽，天天在邮件群里，会议堆里穿梭，以至于迷失了自己。这样的人如果不慎被你捡个漏，加盟了你的创业公司，那么让其充分发挥其能力，找到适合他的舞台非常重要。很多公司都说要为员工提供「没有天花板的舞台」，真正做到的没几个。

应届生和实习生往往是等待雕琢的璞玉，需要下大力气培养。很多创业团队认为「时不我待」，没空培养，其实未必。我的亲身体验是：他们学习的热情是非常高的，为了完成一件事，可以不惜代价。我曾经带过几个非常优秀的实习生，只要提供足够的培训和帮助，他们的战斗力不比正式员工差，而带来的精神状态和正能量大大激发了整个团队。

给应届生或者实习生培训的时候，工作相关的内容不要有所保留。有句话说得好：如果没有提供足够的上下文和帮助，员工的失败是老板的失败（翻译的有点生硬）。 我一般会从整个架构讲起，使用了什么样的组件，为什么做出这样的选择（或者说妥协），然后一点点过渡到代码；而平日里，要不厌其烦地回答他们的问题，哪怕这样的问题显得非常幼稚 —— 人不幼稚枉少年啊～

很多人担心实习生掌握太多公司的核心代码，实习几个月走了会怎么怎么着。这是杞人忧天。且不说进公司都要签NDA，就算没有NDA，一个创业公司，还挣扎在生死线上，「核心」是什么也未必清晰，忧虑这些不着调的东西，实在没必要。信任是双向的，在人事任用上必须用人不疑，包括对实习生。当然，必要的权限措施是需要的 —— 但那是针对不同的角色，而不是针对某个人。

一旦实习生进入状态，提供一份合理的薪资，他们毕业后留下来的几率会非常大。毕竟，你有好几个月的时间展示个人魅力，公司愿景，所做的产品的价值。如果这样都留不下，那提高薪资强留也没多大意义。

进行情感投入

感情是个微妙的东西，很多时候能够起决定性的因素。没事找个员工一起喝杯咖啡，闲聊闲聊，谈谈人生，谈谈理想，谈谈读书等等，就是为感情银行里面注入新的投资。作为一个老板，最好能够对团队里每个人（或者重要员工）的家庭状态，情感状态，生活状态有一个比较细致的了解。都说感情一半是处出来的，一半是聊出来的。虽然大家朝夕相处，一起写代码，一起调试，一起黑客马拉松，但没有深入聊过的感情总是欠临门一脚，无法作实。^_^

情感投入是细水长流，是基金定投。这投入必须是发自内心的，不计回报的。遇到重大变故也无需打出感情牌 —— 人对了，投入够了，该有的就会有；否则，即使打出感情牌，也无济于事，还可能伤了相互的心。