谈谈管理

以下我所述并不是一个完整的体系，我努力从脑袋里剥茧抽丝，但有些知识太过于下意识，专门想不一定想得起来。本文面向的对象是一线（技术）管理者 —— 因为目前而言我的所有的管理经验来自于一线。

就像大家看到的这样，我刻意模仿『敏捷宣言』（注意也和『敏捷宣言』一样，尽管右项有其价值， 我们更重视左项的价值）写了几条我自以为是的价值观：

• 信任 优于权威
• 观察 优于测量
• 服务 优于管理
• 辅导 优于培训
• 以身优则 优于发号施令
• 赏罚分明 优于其乐融融

这些都是管理者面对团队（应该）采取的价值观。管理者不仅要对下管理，还要对上管理，但对上管理是另外一个话题，大部分内容和一个团队成员处理对上关系是一样的，所以我会另行撰文描述。

对于这些价值观，我们一个一个说。

信任优于权威

一线管理者（First line 管理者）往往由团队中最「优秀」的个人提拔而来。这个最「优秀」可能是技术最好，可能是综合能力最强。和团队建立信任的前提是你之前做过的事和你展现出来的各方面能力。你的团队就像战场上的连队（如果你看过兄弟连的话），你能干，身先士卒，就能获得支持和信任。

信任是管理者与团队建立关系的大前提。双方之间有了信任，才能有发挥的空间，才能在后续的磨合中产生默契。至于管理者的职务，它只是一种权力的象征，靠它指挥团队，就好比下了冲锋令后站在队伍最后说：「谁敢掉头，斩立决」一样无助，是最后的手段。

有公司让一线管理者专做人事管理，或者找专门的人事经理管团队。我觉得这是个很大的误区，我甚至觉得任何管理岗位一定要是技术或者业务出身，没有底层的摸爬滚打，没有对技术或业务的深刻了解，人事经理只能是瞎指挥，乱点鸳鸯谱，而且让团队心寒的是：由于不懂，人事经理需要一个或多个技术或业务的「专家」协助，这个「专家」可以把事情描绘地天花乱坠，蒙蔽他的双眼。

观察优于测量

技术背景的人对数字特别敏感，总喜欢量化一切。当我调任为管理者时，我跟我老板的第一次谈话就是关于这个团队的目标，以及如何衡量每个人工作的指标。可我的老板建议我不要太过关注指标（指标依然很重要！），而是要学会「观察」每个人，看看他们需要什么样的帮助。

我很不理解。我那时读过的书和我自己粗浅的理解是，管理者要学会「测量」员工的表现。于是我费时费力地去研究究竟用什么样的指标去测量员工的表现。我惊恐地发现，没有什么好的测量手段：

• 工作时长显然不对。谁告诉你工作时间长的人就更优秀？（可惜某些公司的管理者将工作时长真的作为绩效考核的手段，sigh..）
• 功能的代码量？有点关系，但无法以此来单独做决策。
• 功能的代码质量？也有点关系，但也无法以此来单独做决策。
• 解决的bug的数量？等等，什么算「解决」一个bug，替代方法算不算，客户后来自行关闭了算不算？
• …

你别说我还真就很傻很天真地建个模弄了个不那么靠谱的公式，用symfony做了个小工具看每个人的曲线。可一个人的升职和晋升如果就这么跟一个公式挂靠起来，怎么想都别扭。

于是我转向了「观察」，并继续寻求我老板的建议。他让我多从这些方面入手：

• 多和每个人建立私交
• 多进行一对一沟通，可以是正式，但最好非正式，比如一起吃饭，喝咖啡什么的
• 多离开自己的工位，到某个工程师那里一起讨论问题
• 多看看团队中的协作情况，谁愿意帮助团队，谁又总被视作「专家」经常被人寻求帮助
• …

我照着做了。慢慢地，我发现，每个人在我的脑袋里不再是一个个数字，而是一个个鲜活的人：A的家人得病了，好几天都在医院，家和公司来回折腾；B怀孕了，产检不稳定，心情很焦虑；C有当管理者的意愿，希望能得到指点和帮助；D最怕和美国团队开会，因为自己英语不好，不够自信。。。

现在回过头来看，「观察每个人，帮助他们，解决问题」是我得到的最好的管理建议。管理面对的是人，不是机器，库存，现金流等数字就能说明问题的东西。唯有深入每个人，你才能清楚发生了什么，然后找到对策。

相对于「观察」，测量则有很多问题。

首先，在团队中过于迷信测量会导致某种对立。从出生到死亡，我们生活在一个处处在「测量」的时代。职场上，尤其在R&D里，最荒谬的事情是末位淘汰制。这种制度强行规定一个裁员比例，让很多一线的管理者不得不定期在自己的团队中找出对应比例的人裁掉（即便这些人并不差）。这导致管理者迷信测量，导致团队产生某种隐晦的竞争气氛，但最恐怖的是，某种程度上它将阻碍信息和知识的流动，让本可互助的关系变成一种自私或者自保的关系。

其次，过于看重测量会导致「上有政策，下有对策」。知道点量子力学的人都知道海森堡「测不准原理」—— __测量的动作不可避免的搅扰了被测量粒子的运动状态，因此产生不确定性。__其实这也适用于管理和很多事情。你想想每年apple store需要更改多少次排名算法以防止作弊的情形就可以想像得到真要把员工绩效单纯地一堆数字硬性挂钩会带来多少问题（这对销售也适用，想想回扣，寅吃卯粮，虚增收入等等情况）。

最后，「测量」会让你对指标外其它的重要的东西视而不见。哈佛「幸福课」里Tal博士在某一课里做了一个发人深省的实验：他给学生看了一张图，让他们尽可能数出图上的各种形状。这幅图里有若干三角形，四边形，圆形，组成的校车里坐着几个孩子。学生们能够大概算出各种形状的数字。但当Tal问校车里有几个孩子的时候，没人回答得上来。因为没有人问这个问题。我们问什么问题，就得到什么答案；同样的，我们测量什么，就获得什么数据。 为什么上市公司越来越短视，喜欢搞重组（裁员），股票回购和派发股息红利 —— 这是因为股东和华尔街对它们的测量手段就是每股盈利。在测量者看来，校车里的孩子不重要，不够自信的员工不重要，甚至处于焦虑状态的孕妇也不重要。

所以，一线经理要时时刻刻关注团队，观察团队，多跟大家交流，促进感情，解决问题，直接了当地表扬，毫无保留地指正，这样到了每年的升职加薪季，每个人都会清楚自己的位置而对你做出的决定心悦诚服。

服务优于管理

每次开周会，我的大老板都会将「服务」二字挂在嘴边。他常常比喻管理者就像保姆，要创造一个尽可能舒服的环境将团队伺候好，消除各种工作上的障碍。这一点是我一开始是无法理解的。当个管理者不是风风光光动动嘴皮子管理别人干活的么？怎么变身仆人了？

我有一个做销售的朋友，前两天我们一起吃饭，我注意观察过他的行为：出入饭店的时候，他都会快步走向大门，把门打开，毕恭毕敬等大家一个个走过去；到饭桌上，他会等所有人坐定，才入座，然后马上为大家斟酒；吃完饭我们一起坐我的车离开，他也打开车门等所有人就坐后才关门坐下。照理来说他完全不必这样，但久而久之的职业磨练让他已经习惯了这种善意。

销售管理着客户，而管理者管理着团队。在这一点上，二者没有太大差别 —— 都要服务好被管理的对象。前者期待客户能签下订单，而后者则期待团队能高效地完成工作。

要想团队高效完成工作，管理者该做什么？发号施令么？不单单如此。你要冲在前面替团队扫清可能面临的一切问题。这就是要围绕着团队服务，让大家能舒舒服服干活。

辅导优于培训

前面说了一线管理者最好本身是这个团队的佼佼者（或者其它一线团队的佼佼者），原因之一是能让团队更容易信任和认可，原因之二是这样的管理者能够辅导下属。

这里讲的辅导，可能是手把手的教导，可能是某次一对一谈话中的一两句点睛之语，可能是你建议下属看的一本书，一篇文章，还可能是你发出的一封邮件。相对于正式而严谨的培训，辅导是非正式的，随机的，即兴的。

辅导是是团队不断成长的重要环节。它立刻解决问题，或者指明解决问题的方向。这样一个个的碎片累积下来，团队能迅速丰富自己的战斗力。

我曾经给我的同事做过长期的英语辅导。虽然公司提供英语的培训，但我觉得那种漫无边际的扯淡式培训对培养大家开会时的技术讨论能力无济于事。我们从讲话的逻辑和思路练起，我不会管对方的语句是否足够顺畅，表达是否足够优美，但我会关心说出来的技术话题有清晰而严谨的逻辑。经过了很久每周一次（半年？一年？记不清了）一对一的练习，后来她和美国团队讨论技术问题已经比较自如，根本不需要我的参与。

培训很重要，是员工长远发展的重要组成部分（管理者要为团队争取培训的机会）。但大部分培训无法解决工作中当下的问题。比如说团队不会使用git，与其找一个外来的git培训讲师，不如在团队内部或者其它团队找懂它的人，然后手把手地教，带着问题教。

如果找不到这样的人怎么办？管理者需要自己学习和掌握。如果一个团队里不具备某种能力，而这种能力又很重要，那么在培养出合适的人提供这种能力前，管理者要能够涵盖这种能力。

以身优则优于发号施令

很多东西不能仅仅停留在口头，别人不会在意你怎么说，但会关心你怎么做。我不抽烟很大程度上受了我父亲的影响，他为了他的孩子费力戒了烟。当我有了自己的孩子后，有天不经意说了句脏话 ——「奶奶的」，一岁多一点还未断奶的女儿就跟着学了（那时她除了「奶奶」还不太会说别的词），还特别得意地对着我说，博取我的鼓励（我们后来费了好大劲才让她忘却这个词）。管理团队也是如此。如果你说要做abc，不要做xyz。别光说，自己也这么言行一致地做。一个闷闷的团队多半团队的管理者也闷闷的，即使他天天说大家要活跃气氛啊；一个自己不再磨练精进技术的老板，让团队多看多学新技术，估计也收效不大。

几年前我在一次周会上跟团队分享过「以身作则」的一个case，也是我从「幸福课」里偷师过来的。我让大家注意听我说的话，然后跟着我做。我一步一步用自己的手摆出一个兔子的造型，大家也跟着我做得很好。接着我说把这只兔子放到你的脸上（同时我的手搭在了下巴上）。跟Tal博士在课堂上的效果一样，几乎所有人都忽略了我的命令，而是照着我一样把手搭在了下巴上。有的人稍稍犹豫了一下，最终还是坚定地把手搭在了下巴上。

这就是「说」和「做」的重要区别。

我现在的老板出差的时候都会带好几本书看。有天他把我叫到办公室里，跟我讨论我们正在做的项目，讨论到一半他发现我了解的还没他多。他停下来问我这个项目的文档你都看了么，我当时囧得不得了，只好实话实说。他从箱子里拿出来一堆打印出来的文档，摊在桌子上，说这些我都过了一遍，就DS君的写得最好，值得一看。我不知道那天我是怎么走出办公室的，他虽然没有训斥我，没有命令我必须要做什么什么，但是打那起，工作上地事我再也不敢懈怠。

赏罚分明优于其乐融融

管理就是一个去芜存菁的过程，这和养花一个道理 —— 除了浇水施肥，你还要除草 —— 即把资源配置到该配置的地方。管理者决定团队成员的薪水，奖金，晋升。它们既让你感到权力的魔力，又让你愁眉不展，因为僧多粥少，你不知该怎么分配。

这是为何平时的观察，以及及时的表扬/指正很重要。观察让你对所有人心里有个数，比对着每个人职级对应的要求，你知道谁贡献大，谁贡献小。平日里及时的表扬/指正让大家心里比较清楚你鼓励哪些行为，以及自己在团队中的表现。这样在升职加薪季你与团队成员的沟通才不会给对方意外。做得好就是做得好，做得不那么好就是不那么好，这里面不该打哈哈。

我曾经给我的一个下属在某次加薪时升了近50%，而同一个团队里有人基本没变。这你要在平日里就了解对方的诉求，给予他合理的期待。人的诉求是不一样的，有人希望稳定，希望做好自己能力范围内的事就好，不求上进；有人希望不断做新的东西，不断进步。你不能说哪一种更好（不求上进可能是为了更好的工作生活的平衡），因为两类人都是团队需要的。最不好的管理方式是你为了大家其乐融融，而忽视这些诉求，把奖励平均化，把错误轻描淡写，那么，导致的结果就是希望上进的人看不到自己贡献对应的价值，离你而去；希望稳定的人被你逐渐提升到一个他不能胜任的地位（还记得彼得原理么？），最终不幸在组织的调整中作为「高薪低能」的典范被辞退。

以上这些只是我能想起来要讲的内容，管理上的事情博大精深，远非这一二三所能表述的。

我在之前的文章里也曾经提到过，当我要接任一线管理者的职位时，我的大老板跟我谈话说他觉得我可能成为一个很好的管理者，但我缺乏生活的经验了历练，所以他内心是不赞成我当时做这个职位。他进一步说，你还「年轻」，刚结婚不久，没有孩子。我当时很不以为然。经过了四年多的的管理生涯以后，我发现「缺乏历练」真是一个管理者的命门。如果没有结婚生子，没有一个大家庭要去协调和管理，你就很少会经历「包容」，「忍让」，「说服」，「以身作则」这些事。

所以__管理不在于你看了多少书（但读些管理书依旧非常重要），而在于你经历了多少事__。再详细的管理书也不会把一个个案例细化到如果一个员工孕期焦虑该怎么做，你只要在遇到的时候才有对策。更重要的是，你得知道对方愁眉不展，工作不顺不是她/他愚蠢，而是他们的生活中出现了某些需要分心的变化。

说了太多严肃的话，轻松一点，给管理者定个性 —— 我觉得管理者要像「超人总动员」里的 elastic girl 一样，可上可下，可萝可御。