该让谁升职？该裁掉谁？

和一位朋友聊起一个话题：一个团队里两个同事，相同的职位，不同的工作内容，都好几年没有升职了，但两人的绩效一直都不错，客观上都存在升职的压力。两人的优缺点一对比，半斤八两，现在到了财年末升职加薪季，只有一个升职名额，究竟该升谁？

这是个让人纠结的问题。如果我是管理者，我首先会问问自己是否已经尽了最大的努力去争取更多的升职名额？没有的话，赶紧争取去。

如果再无争取的余地，那么抉择起来就会很痛苦，提升谁都会让我对另一位感到愧疚。这时只好将这个问题换个问法，看看答案是什么：如果两个人同时向你提出辞职，你只能全力挽留一个，该留谁？

如果我是管理者，我要留的那个人就是我该提升的人。因为很纠结的时候，就说明提拔谁都有充分的理由，那么，就找一个一旦离开，对团队伤害最小的人。使用这种方式去选择也可以将管理者自身的情感因素降至最低。

跟纠结该让谁升职这样『愉悦的忧伤』相比，裁人估计是每个管理者唯恐避之不及的事情。我经手过几次裁人，那感觉虐心。

第一次是我即将当管理者的时候，就赶上全公司裁人，每个团队都要裁人，尽管最终决定是我的前任所做，但我基本上全程参与。被裁的员工四十多岁，那年是他孩子的高考年（印象中）。当时谈话的过程简直就是煎熬，相信我，你绝对不愿意经历。（后来看了 “up in the air”，才知道有专门帮人裁人的职位，可见裁人是多么让人痛苦的一件事）

第二次是我创业的公司经历了疯狂扩张之后的战略收缩，我裁掉了包括实习生在内的好几个同事。创业的征程中大家情同手足，裁人就像壮士断腕，悲壮而哀伤。我记得跟一个设计师聊的时候，刚一开口，她的眼泪就哗啦啦地流，两道不断加深的泪痕就像割着我心头的两把刀，左一刀，右一刀。我们聊了好久好久，那天晚上，我梦醒时，枕巾都是湿的。

第三次是我的公司发展受阻，战略转型，不得不裁掉一半的团队以维持生计 —— 这次裁人的对象是我花费无数心血一手培育和打造的开发团队。我用梦想和未来将他们招入，却亲手当着每个人的面将这梦想撕碎。若非亲历，你无法想象那种憋在心里让人无法呼吸的苦。那整整一天我都在跟不同的人喝咖啡。跟每个人谈话的时候我都想如果对方把滚烫的咖啡直接泼我脸上，我可能要好受得多。

就我的经验和经历，裁人分几种情况：

• 分摊式裁人：一般公司从财务角度和保持活力的角度会进行分摊式裁人，就像有机体的新陈代谢。每个团队头上都被摊派一到多人。分摊式裁人是大公司的惯用手法，很多公司每年都有3-5%的裁人计划。
• 运动式裁人：一般发生在高层更迭的时候。在大公司呆久了，你会发现上头的那些人和官场上的人很像，拉帮结派，树立山头，新官上任三把火等等。外企的人都熟悉「组织架构调整」（reorg），说好听点叫优化组织结构，说难听点是党同伐异，使用的手段跟咱们的反右，文革差不太多（当然温柔得多）。运动式裁人一般倒霉的是老板们，普通员工反而压力不大。当然，有时候阎王打架，小鬼也免不了遭殃。
• 系统性裁人：大公司部门林立，总有做得好的，做得不好的。做得不好的部门就像待观察的肿瘤，一旦进一步恶化，就必须动手术部分或整体切除，这就是系统性裁人；另一种系统性裁人的情况是公司战略转型，那些不在战略规划内的部门就像包袱一样，无情地被甩出去。

我经手的裁人，第一次是分摊式裁人；后两次是系统性裁人。

分摊式裁人执行起来真的很痛苦，需要把自己的感情放在一边，揣着良心选人。当刀架在我脖子上，不得不裁时，我一般会选择团队里相对高薪低能，没有成长空间的员工。这对被裁的人很不公平，但是是没有办法的办法，毕竟管理者要为公司和团队负责。

我的职级够不上运动式裁人，最多在运动中作为执行者做个分摊式裁人。所以没什么经验。

系统性裁人执行起来讲究快刀斩乱麻，工作重心要放在重构留下来的人的信心和帮助被裁的人找到新工作。由于被裁的人并非能力不行，所以管理者在安抚完留下来的人之后，应该尽可能发动自己的关系网，帮助被裁的人找到新的工作。这么做并非必须，但相信我，不管结果如何，只要你努力了，你会收获一份份信任和感激。